Jueves 28 Diciembre, 2017

El 80% de ejecutivos norteamericanos considera que la “digital supply chain” será el modelo predominante global en los próximos cinco años, según MHI (la organización más grande de cadenas de suministros en Estados Unidos). Conversamos con João Pedro Castelo, partner de McKinsey & Company, firma global de asesoría con más de 90 años de experiencia y presencia en más de 120 países, sobre el proceso de la transformación digital en las cadenas de suministro.

¿Cómo inicia el cambio hacia supply chain digital?
Hoy día la forma como se hace la innovación en supply chain ha cambiado. Antes dependía de la infraestructura, almacenes, camiones, y de sistemas de tecnología de información. También dependía mucho de los profesionales y procesos. Ahora las tecnologías digitales hacen esto mucho más ágil. Los temas como “agile creation” dentro de la innovación de supply chain permiten crear soluciones que no necesariamente son perfectas para todos los casos, pero son soluciones puntuales que te apoyan a resolver un problema específico. Si logra tener éxito, después se escala esta solución para algo más general o global. Este cambio de lógica es el que está influenciando mucho a la industria del supply chain.

¿Cuál es la importancia de la mentalidad del prototipo?
Nosotros creemos en todas las formas de creación y herramientas digitales que tienen que ver con la mentalidad “agile”, que es prototipar muy rápido. Garantizar que se encuentra un “minimun viable solution” para un problema. Testearlo muy rápido y no tener miedo de fallar. Las fallas son tan importantes para un proceso como el éxito. Obviamente el éxito es el objetivo, pero también es importante aprender con las fallas. Conocer qué habría sido mejor e incorporarlo de manera rápida y efectiva en una segunda versión de su solución. Esto es lo que es necesario hoy en día para el supply chain.

¿Cómo crear el “enviroment” necesario para la transformación digital?
Los profesionales de supply chain son personas con mucha experiencia, cuentan con diez, veinte o hasta treinta años de experiencia en manejo de transporte, manejo de cadena de suministro, comercio exterior entre otros. Las personas que aportan la lógica digital, herramientas de advance analytics y machine learning, son personas que no tienen conocimiento de facto en supply chain. Yo creo que el cambio de cultura es garantizar que logras poner los profesionales que son los que conocen mucho supply chain y los otros que conocen mucho de la metodología “agile” para trabajar juntos. Ahí es que empieza el cambio cultural, donde la opinión de ambos especialistas es considerada y encuentran estos “minimun viable solutions” para llevar esta solución a testeo en el campo.

¿Cómo adaptamos el pensamiento start up a la transformación digital?
Algunos clientes que nosotros hemos visto están intentando hacer esta transformación de cultura. Establecen un grupo distinto de personas, dentro de su propia organización, que trabajará de una forma distinta. El apoyo de alto nivel a este grupo es vital, porque va a pasar a trabajar de una forma distinta, reportar de una forma distinta, prototipar y crear productos de una forma distinta a como están acostumbrados. Este equipo tiene que tener el apoyo de la alta dirección para garantizar su éxito. Sin este apoyo va a ser más difícil garantizar el éxito de un grupo que por definición está trabajando de una forma diferente a como siempre trabajó, porque se busca implantar algo que es transformacional.

¿Cuál es la idea principal en el proceso de la digitalización del supply chain?
Al mismo tiempo que la digitalización es importante, también es importante elegir en un proceso dónde están las prioridades. Intentar ejemplos de éxito que hemos visto, encontrar aquellos procesos, costumer journeys y aquellos puntos específicos donde el cambio va a tener más impacto. Es un ejercicio de priorización. Yo no creo, y no he visto ejemplos de éxito, en hacer mega transformaciones digitales, todo al mismo tiempo y en el momento. El ejemplo de mayor éxito es elegir las prioridades, garantizar que esas prioridades están con el soporte adecuado y completarlas. Luego pasar al segundo grupo de prioridades, luego al tercero y así sucesivamente.

 

28-12-2017 / GS1 Perú

Educación Estratégica